私はこれまでのキャリアの中で、事業の成長段階に応じたリーダーシップの在り方、意思決定の重要性、そして経営戦略の精緻化に注力してきました。
特に、売上規模が数十億円から100億円に到達する過程での課題――顧客基盤の拡大、オペレーションの効率化、リスクマネジメントなど――について、第一線で取り組んできた経験があります。
具体的には、以下のような成果を挙げてきました：
• 市場拡大の成功:売上50億円の農機メーカーが100億円を大きく超えていくストーリー
・上場と成長の成功:売上20億円のホテルチェーンが上場し200億円を超えるストーリー
・サクセッション:売上500億円の世代交代におけるイノベーションのストーリー
• 組織改革の実施:３事業を持つ売上100億円企業が事業と組織の再編を推進するストーリー
• 新規事業の立ち上げ:SES・BPOの企業が2年で売上5億円を超える事業を生み出すストーリー
・多角化の戦略推進:売上15億円のオンラインメディア企業が事業多角化するストーリー
これらの実績は一部であり、数百社の経営者と出会い、経営者が数々の成長課題に直面する場面に立ち合い、その解決策を共に推進してきました。また、私自身の事業推進者・経営者としての視点に加え、多くの経営者を支えるコンサルタントの立場で関与してきました。
その中で得た学びは、企業が100億円規模を達成するためには、経営者が単に企業を運営するだけでなく、社会にインパクトを与えるビジョンを持ち、それを実現するリーダーシップを発揮する必要があるということです。
これらの成長経営者の持つ資質を体系化し、「企業成長を加速する経営者の条件」として整理した内容が、本書の中心となる考え方です。
経営者の挑戦は、決して簡単なものではありません。しかし、正しい指針と揺るぎない決意があれば、売上100億円という目標を現実のものにすることは可能です。
どうぞ、この7つの条件を自身の経営に活かし、さらなる成長を目指してください。
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1. ビジョンを描き、伝える力
ビジョンと優先課題を明確にすることは、単なる情報共有ではありません。それは組織の羅針盤を設定し、全員が同じ方向を向いて進むための基盤です。経営者がどれほど優れた戦略を描いても、ビジョンが曖昧であったり、部下に十分に浸透していなければ、その戦略は効果を発揮しません。
具体的かつ測定可能なビジョン
まず、ビジョンを伝える際には、抽象的な言葉だけでなく具体性を持たせることが重要です。例えば、「市場でのリーダーシップを確立する」という表現ではなく、「3年以内にシェアを20%伸ばし、業界トップ3に入る」というように、測定可能な目標を組み込むことで、実現性が高まります。これにより、部下たちは自分の役割を具体的に理解し、行動に移しやすくなります。
最重要である３〜５つの課題に絞る
次に、優先課題は数を絞ることが成功のカギです。あれもこれもと複数の目標を掲げると、リソースが分散し、どれも達成できないという結果に陥る可能性があります。優先課題は具体的なブレークスルーポイントを３つ、多くとも５つまでに絞りましょう。「何が重要で、何を後回しにすべきか」を判断するのは、経営者の大きな責任です。
ビジョンを言葉から行動へ置換する
また、部下たちがビジョンと優先課題を理解し、実際に行動に移せているかを確認する仕組みも必要です。これには、定期的なミーティングや評価制度が役立ちます。例えば、月次の会議で「今月の進捗はビジョンにどう貢献したか」を振り返る場を設けることで、個々の行動が全体目標に結びついているかを確認できます。このような仕組みは、ビジョンをただの「言葉」から「現実の行動」へと変える効果があります。
経営者自身の言行一致がビジョン達成度を高める
さらに、経営者自身がビジョンの「生きた象徴」であることも重要です。日常の意思決定や言動がビジョンに合致していないと、部下たちからの信頼を失いかねません。たとえば、リスクを取ることがビジョンの一部であるならば、経営者自身がリスクを恐れず、先陣を切る姿勢を見せることで言行一致の姿勢を見せることができるのです。
ビジョンと優先課題を共有する際には、共感を生むコミュニケーションを心がけましょう。部下たちが「このビジョンの実現に貢献したい」と思えるよう、組織の未来像を描き、感情に訴えかけるメッセージを発信することが大切です。「なぜこのビジョンが重要なのか」「その実現がどのように組織や個人に利益をもたらすのか」を具体的に語ることで、部下たちのモチベーションを高められます。
経営者が果たすべき最初の役割は、ビジョンという旗を掲げ、それを全員が共通の目標として受け入れる環境を整えることです。それが、困難な道のりを乗り越え、組織を成功へと導く原動力となります。
2. 時間の使い方とタイムマネジメント
時間は経営者にとって最も貴重な資源です。適切なタイムマネジメントを行うことで、限られた時間を最大限に活用し、組織全体の成果を引き出すことができます。まず、経営者自身がどのように時間を使っているかを可視化し、効率性を向上させるための取り組みを行うことが重要です。
優先課題への時間配分を見直す
経営者としての日々のスケジュールを振り返り、どれだけの時間を優先課題に費やしているかを分析しましょう。会議やメール対応など、日常業務に時間を取られすぎていないか、優先課題に直結しない活動を削減し、本当に重要な仕事に集中できる時間を確保する必要があります。３ヶ月に１度は「自分の業務の半分が効果的なものではない」、と疑って時間の組み直しをする方が良いでしょう。例えば、意思決定を求められる場面や、新規事業の方向性を議論する場に優先的に時間を割くべきです。
部下のタイムマネジメントを支援する
経営者だけでなく、部下たちの時間の使い方にも注目することが求められます。部下が日々の業務に忙殺されている場合、それが優先課題に向けた行動につながっていない可能性があります。業務内容を定期的にレビューし、無駄を省くためのアドバイスや支援を提供しましょう。例えば、タスクの優先順位を整理するためのトレーニングや、効率的な働き方を促進するツールの導入が有効です。
タイムブロッキングを活用する
時間管理を効果的に行うためには、タイムブロッキングという方法を取り入れるのも一案です。これは、あらかじめスケジュールをブロックごとに分け、それぞれに特定のタスクを割り当てる方法です。例えば、毎週決まった時間を新規事業に関するブレインストーミングや進捗確認に充てることで、重要なテーマが後回しになるのを防げます。このアプローチをチーム全体で共有し、全員が同じ時間帯に集中できる環境を整えることも効果的です。
意思決定の迅速化と権限委譲
経営者が多くの時間を意思決定に費やしている場合、そのプロセスを効率化する方法を考えるべきです。意思決定を迅速に行うためには、優先順位を明確にし、判断基準をシンプルにすることが重要です。また、全ての決定を自分で行うのではなく、権限を適切に委譲し、部下に自主性を持たせることで、経営者自身の時間を解放できます。なお、権限委譲した場合には、適切な意思決定がなされているかをウォッチするモノサシと仕組みを持つことが重要となります。多くの経営者が、この委譲とセットとなる仕組みをつくらずに、ミスジャッジを放置したり不正や着服などの憂き目に合っています。
リフレクションの時間を確保する
経営者として忙しい日々の中でも、自分自身を振り返る時間を意識的に確保することが重要です。これには、1日の終わりに行動を振り返り、次の日の優先課題を整理する時間や、週単位で戦略を再評価する時間が含まれます。リフレクションの時間を設けることで、優先課題にどれだけ集中できているかを見直し、必要な調整を行うことができます。
タイムマネジメントは、経営者自身だけでなく、組織全体の成果に直結します。時間の使い方を改善するためには、日々の行動を振り返り、優先課題に直結する活動に集中する仕組みを作ることが必要です。また、部下たちが効果的に時間を使えるよう支援することも重要です。こうした取り組みを通じて、経営者としての時間の価値を最大化し、新規事業開発においても確かな成果を上げることができるでしょう。
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３.周囲の人を事業に巻き込む延伸力
事業を成功に導くために、最も重要な要素の一つは「組織全体の巻き込み」と「ステークホルダーの情熱を引き出す力」、いわゆる「延伸力」です。経営者は単に戦略を描くだけではなく、社員、株主、顧客など、さまざまなステークホルダーを共鳴させ、情熱をもって一丸となって事業に取り組ませることが求められます。こうした力を発揮することで、事業が順調に進展し、成功を収めることができます。
組織全体を巻き込む重要性
事業の推進において、経営者はまず最初に組織全体を巻き込むことが不可欠です。新しい挑戦に対する情熱を社員全員に伝え、一緒に目標に向かって努力する環境を作り出す必要があります。成功する企業の多くは、この組織全体を巻き込む力に優れています。
例えば、ある製造業の企業が新しいスマートファクトリーの導入を決定した際、経営者はまずその意義や将来像を社員全員に伝えました。単に「この新技術を導入します」と伝えるのではなく、どうしてそれが重要なのか、社員一人ひとりにどのような影響を与えるのかを具体的に説明しました。この透明性と情熱が社員の共感を呼び、結果として全員がそのプロジェクトに積極的に参加するようになりました。このように、組織全体を巻き込むためには、単にトップダウンで指示を出すのではなく、社員が自ら進んで取り組みたくなるようなビジョンを示し、共感を呼び起こすことが大切です。
ステークホルダーとの連携と情熱を共有
次に、株主や顧客など、事業の外部のステークホルダーとの関係が不可欠です。新規事業が進む過程で、株主や投資家はそのビジョンに共感し、信頼をもって支援することが求められます。また、顧客に対しても、その新しい製品やサービスがどのように彼らの生活やビジネスを変革するのか、情熱を持って伝えることが重要です。
例えば、あるスタートアップ企業が革新的なテクノロジーを用いた製品を市場に投入した際、経営者は顧客に対して、その製品がもたらす価値を情熱的に語り、製品の背景にある企業の理念や未来ビジョンを明確に伝えました。これにより、顧客は単なる製品を購入するのではなく、その企業が提供する未来の可能性に共感し、積極的にその製品を支持するようになりました。結果として、予想以上の売上を上げ、市場でのシェアを拡大することができました。
株主に対しても、事業の進捗状況や将来性を明確に示し、信頼を得ることが大切です。特に新規事業ではリスクが伴いますが、経営者がビジョンをしっかり伝え、その実現に向けた計画を示すことで、株主からの支援を得やすくなります。株主もまた、企業の未来に対する情熱を感じ取ることで、長期的な視点で支援を惜しまないでしょう。
延伸力を発揮するためのステップ
延伸力を発揮するためには、まず自分自身がその情熱を持ち、常に周囲に対して明確に示し続けることが重要です。経営者が自身の信念に基づいたリーダーシップを発揮し、その熱意を社員やステークホルダーに伝えることで、組織全体が一丸となり、目標に向かって動き出します。また、コミュニケーションを絶やさず、適切なタイミングでフィードバックを行うことも大切です。目標達成に向けて進捗を共有し、成功事例を称賛することで、チーム全体がさらに情熱を持って事業に取り組むことができます。
事業を成功に導くためには、経営者自身が情熱を持ち、その情熱を組織全体や株主、顧客といったステークホルダーに伝える力が不可欠です。組織の巻き込み、ステークホルダーとの連携、そして情熱を共有することで、事業は順調に進み、より大きな成果を上げることができます。事業の進展に対して熱意を持ち続けることが、企業の未来を切り開く力となるのです。
４.成長を持続させるサクセッションプラン
サクセッション・プラン（後継人材の育成）は、組織の持続的な成長を実現するために不可欠なプロセスです。経営者が次世代のリーダーを育成するために、意識的かつ戦略的に取り組むことで、リーダーシップの移行を円滑に進めることができます。以下は、そのための具体的なポイントです。
候補者の特定と成長の機会提供
次世代リーダー候補を選ぶ際には、単に業績やスキルだけでなく、リーダーシップの潜在力や組織へのコミットメントも考慮しましょう。選定した候補者には、通常の業務を超えたチャレンジングなプロジェクトを任せることで、新たなスキルを身につける機会を提供します。たとえば、新規事業の立ち上げや重要な交渉の場に参加させることは、リーダーとしての視野を広げる絶好の機会となります。
指導とメンターシップ
後継者候補を育成するには、単に経験を積ませるだけでなく、適切な指導とフィードバックを継続的に行うことが必要です。経営者自身がメンターとして彼らをサポートし、直面する課題についてアドバイスを提供することで、成長を加速させることができます。また、他の上級管理職にもメンター役を担ってもらい、さまざまな視点からの指導を受けられる仕組みを整えると良いでしょう。
権限委譲と意思決定の実践
後継者候補が実際の意思決定を経験する機会を与えることは、彼らが経営者としての自信と能力を身につけるために重要です。適切な範囲で権限を委譲し、意思決定を行う責任を負わせることで、リーダーシップの実践的な訓練が可能になります。経営者は必要に応じてサポートを提供しつつ、決定を尊重し、結果に対する責任を追求する姿勢を示すことが大切です。
評価と継続的な改善
候補者の成長を評価するための明確な基準を設定し、定期的なレビューを行いましょう。これにより、進捗を確認するとともに、スキルや知識の不足を補うための追加指導が可能になります。また、候補者自身にフィードバックを求めることで、育成プロセスの透明性と信頼性を高めることができます。
経営者として、後継者の育成は単なる個人の成長支援ではなく、組織の未来を形作る重要なミッションです。具体的な成長機会を提供し、メンターとしての指導を行い、意思決定の場を与えることで、次世代のリーダーが自信を持って責任を引き受けられるように育てましょう。こうした取り組みが、組織の長期的な成功と持続可能性を支える礎となります。
5. プレッシャーに負けない決断力
プレッシャーがかかる状況下で経営者がどのように行動するかは、組織全体の士気や行動に大きな影響を与えます。難しい決断を迫られる瞬間、周囲の期待や不安、そして自分自身の不安も重なり、つい焦ってしまうこともあるでしょう。しかし、こうしたプレッシャーにどう対処するかが、最終的には成功を導くかどうかを決める重要な要素になります。
プレッシャーに負けないリーダーシップの重要性
経営者としての最大の役割は、会社のビジョンを掲げ、困難な時期でもその道筋を示すことです。プレッシャーのかかる局面では、感情的にならず、冷静に状況を分析し、行動することが求められます。焦ってしまったり、短期的な解決策に走ったりすると、後々その判断が組織に大きな悪影響を与えることがあります。特に、部下たちに対しては、あなたの判断や行動が強い影響を与えるため、冷静で前向きな態度を示すことが非常に重要です。
プレッシャーを力に変える
プレッシャーを感じる瞬間こそ、成長のチャンスです。経営者としては、プレッシャーがかかる状況に直面した際に、どれだけ冷静で建設的に振る舞えるかが、その後の成果に大きな影響を与えます。
プレッシャーがかかると、どうしても自分の感情に流されてしまうことがあります。しかし、自分の思考や行動がどのように影響を与えているかを認識することで、冷静な判断を維持することができます。自己認識を高めることは、プレッシャーを感じる場面でも冷静さを保つために非常に有効です。
必ず自信を持って決断を伝える
経営者は、最終的には決断を下さなければならない立場にあります。プレッシャーの中でも、自信を持って決断を下し、自信がなかったとしても自信を持って伝えることが求められます。限られた時間で、情報収集と分析を行い、リスクを評価し、最適な選択肢を見極める「意思決定の仕組み」を持つことが必要です。自信を持った決断は、部下に対しても強いメッセージを送り、チーム全体の士気を高めます。
プレッシャーに負けないリーダーシップを育むために
プレッシャーに強いリーダーシップは、日々のトレーニングや自己研鑽によって磨かれます。実際のビジネスシーンでプレッシャーを感じることは多いですが、それにどう向き合うかで、組織の成長や自分の成長が決まります。プレッシャーを味方にして冷静で建設的な判断を下せるリーダーは、長期的に見て会社の成長を牽引し、部下たちにも良い影響を与えることができるでしょう。
経営者として、プレッシャーに負けない強いリーダーシップを発揮するためには、冷静さ、柔軟性、透明性を保ちつつ、部下たちに前向きな信号を送ることが不可欠です。そしてその信号は、チームを一つにまとめ、共に困難を乗り越える力となるでしょう。
6. 変化対応とやり遂げるまで諦めない姿勢
現代のビジネス環境は、予測できないスピードで変化しています。新しいテクノロジーや市場のニーズ、競争状況の変化に対応するためには、柔軟な思考と、学び続ける姿勢が必要です。成功体験に固執せず、常に新しいアプローチを試し、進化し続ける意識を持つことが経営者として重要な資質です。この柔軟性と学びの姿勢を徹底することで、予期せぬ困難に直面した時も、前向きに問題解決に取り組むことができ、組織を新たな成長へ導くことができます。
業界のトレンドやテクノロジーを活用する
まず、業界のトレンドや新技術を適切に取り入れることで、市場の変化に迅速に対応することが可能になります。例えば、ある食品業界の企業が、消費者の健康志向の高まりを受けて、従来の製品ラインに加え、グルテンフリーやオーガニック製品を新たに投入した事例があります。この企業は市場の動向を早期に察知し、消費者のニーズに応える製品群を開発することで、競争優位性を高め、売上を大きく伸ばすことに成功しました。
また、テクノロジーの進展を活用する企業も増えています。特に、AIやIoT（モノのインターネット）を取り入れた新規事業開発に成功した企業の例が増えており、例えば製造業でのAIによる生産効率の向上や、マーケティング分野でのデータ分析による精度向上が挙げられます。これらの企業は、最初は技術的な障壁に直面したものの、試行錯誤を繰り返しながら、最終的には新たな価値を市場に提供し、競合他社との差別化を実現しました。柔軟な姿勢で新技術を取り入れ、改善を続けることで新たなビジネスチャンスが生まれ、成功を手に入れることができるのです。
失敗を学びの機会として捉える
経営者にとって重要なのは、失敗を恐れず、失敗を繰り返しながら成長していくことです。ある新規事業開発の事例では、最初の段階で市場の反応が薄く、計画が頓挫しそうになりました。しかし、その経営者は失敗を分析し、何がうまくいかなかったのかを徹底的に見直しました。その結果、ターゲット市場を再設定し、製品の改良を行った上で、再度市場に投入。最初の失敗を学びの機会として捉えたことで、事業は大きな成功を収めました。
失敗を経験すること自体は避けがたいことですが、最も重要なのはその失敗から何を学び、どのように次に生かすかです。失敗を悔やむだけではなく、冷静に原因を分析し、改善策を立てることで、成功への道を切り開くことができます。どんな困難に直面しても、やり遂げるまで諦めない姿勢を持ち続けることが、長期的な成功に繋がるのです。
継続的な改善と成長のためのPDCAサイクル
さらに、学び続けるためには「PDCAサイクル（計画→実行→評価→改善）」を回し続けることが重要です。このサイクルを繰り返すことで、企業は絶えず進化し続け、時代の変化に追随することができます。成功した事例として、あるIT企業では、開発サイクルの中でフィードバックを迅速に取り入れる体制を構築しました。これにより、製品開発のスピードと品質が向上し、競争力を維持しながら急速に成長を遂げました。
また、PDCAサイクルを実行することで、組織全体が柔軟な改善の文化を育むことができ、従業員一人ひとりが自らの業務を改善し続けることを意識するようになります。これにより、企業全体としての適応力や革新力が高まり、次々と新しい事業機会を生み出す力が養われます。
柔軟性と学び続ける姿勢、そして「やり遂げるまで諦めない姿勢」は、新規事業開発において必須の要素です。業界のトレンドを理解し、テクノロジーを活用することで市場での競争力を高めることができ、失敗を学びの機会として捉え、次の一歩を踏み出す力になります。さらに、PDCAサイクルを回し続けることで、企業全体が進化し、長期的な成功を実現することができるのです。どんな困難が待ち受けていても、経営者として学び続け、柔軟に対応し、やり遂げる姿勢を貫くことが、新たな成功を築く鍵となります。
７.ゼロベースで常に事業全体の計画を見直す
ゼロベースで事業を設計すること――それは、既存の常識や成功体験にとらわれず、新しい価値を創造するためのアプローチです。この考え方は、経営者だけでなく、組織全体にプラスの効果を生む重要な意味を持ちます。なぜなら、これからの時代をリードしていくためには、変化に適応する柔軟性と、現状をゼロから見直す力が求められるからです。
ゼロベース設計が必要な理由
まず、私たちのビジネス環境を見てみましょう。テクノロジーの進化、グローバル化、そして予測不能な消費者ニーズの変化――これらは、企業が過去の成功モデルにしがみついていては生き残れないことを示しています。たとえば、フィルムカメラ業界の巨人だった企業が、デジタルカメラの波に乗り遅れ、市場から姿を消した例を思い浮かべてください。彼らがもし「写真を撮る」という本質的な価値をゼロから再定義し、デジタル時代に適応する方法を模索していたら、結果は違っていたかもしれません。
ゼロベース設計は、既存の枠組みやリソース配分を一旦リセットし、「今、本当に必要なもの」を見極めるための手段です。このプロセスにより、私たちは変化に対応する力を手に入れ、競争優位を築くことができます。
ゼロベース設計を行った結果飛躍的な成長を遂げた事業の例
具体的な成功事例を挙げると、このアプローチの有効性がより明確になります。
・Netflixの事例
もともとDVDレンタル業を手掛けていたNetflixは、競合他社との価格競争や市場の縮小を乗り越えるため、ゼロベースで事業を再設計しました。顧客の「いつでもどこでもエンターテイメントを楽しみたい」というニーズをゼロから見直し、ストリーミングサービスを提供するモデルへ大胆に転換しました。この決断が、今日の世界的な成功につながっています。
・エアビーアンドビー（Airbnb）の事例
Airbnbは、従来のホテル業界に対抗するのではなく、「空き部屋をシェアする」という全く新しい視点から事業を構築しました。これもまた、ゼロベースで「旅行者が何を求めているのか」を問い直した結果です。その革新的なモデルは、旅行業界に大きな変革をもたらしました。
これらの事例が示しているのは、ゼロベース設計が企業の競争力を大きく引き上げる可能性を秘めているということです。
ゼロベース設計を進めるステップ
ゼロベース設計を実際にどのように進めるためには以下のステップが有効です。
①現状のリセット
現在の事業モデルやプロセスを一旦「白紙」に戻し、固定観念を取り払います。
②本質的な価値の問い直し
顧客が本当に求めているものは何かを深く考えます。ここでは、「理想的な解決策をゼロから作るとしたら何か？」という視点が重要です。
③仮説を立て、小さく試す
大規模な投資をする前に、小さなスケールでアイデアを試し、その結果を基に改善を繰り返します。
④チームを巻き込む
自分一人で抱え込むのではなく、部下や他部門を巻き込むことで、多様な視点を取り入れ、実行可能な計画を作り上げます。
定期的にゼロベース思考を繰り返すことの意義
経営者自身がゼロベース思考を実践し、部下にも同じ状態を指導することで、自分自身のチームやプロジェクトの方向性を見直し、イノベーションを生み出す力が組織に身につきます。
例えば、新しいプロジェクトを始める際、ゼロベース思考で顧客のニーズや市場の動向を徹底的に分析し、それに応じたサービスを提供することで、チームの成果が飛躍的に向上する可能性があります。また、柔軟な発想を持つリーダーとして部下に信頼され、組織全体の変革を牽引する存在となることができるでしょう。
ゼロベースで事業を設計することは、私たちに新しい視点と可能性をもたらします。それは決して簡単なプロセスではありませんが、その先には大きな成長のチャンスが待っています。固定観念にとらわれず、未知の領域に挑戦する姿勢が、組織を成功へと導く原動力となるでしょう。
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